Cambiare il panorama aziendale

Le misure contano

A causa della globalizzazione, le organizzazioni sono ora diventate interdipendenti e quindi responsabili delle sfide sociali, ambientali e politiche che minacciano di influenzare il nostro futuro condiviso.

Attualmente ci sono circa 80.000 multinazionali e dieci volte più filiali nel mondo. Ci sono innumerevoli piccole e medie imprese. Questo fa sì che le entità aziendali abbiano più responsabilità di autoregolamentazione per accompagnare il processo di globalizzazione.

Tuttavia, anche le organizzazioni devono affrontare molte sfide. Le sfide etiche per le organizzazioni imprenditoriali includono:

• Standard di lavoro
• Diritti umani
• Cambiamento climatico e
• Integrità del mercato

Il mondo digitale

Internet è un mezzo estremamente influente ed efficace per pubblicizzare gli impatti negativi percepiti di un'azienda. I consumatori, i dipendenti e gli attivisti di base possono ora utilizzare i mezzi digitali se scoprono che gli standard etici aziendali sono inaccettabili.

Ci sono molti pressure groupsper sorvegliare anche le organizzazioni imprenditoriali. Gruppi di pressione internazionali comeOxfamhanno cambiato la loro tradizionale attenzione dalle politiche del governo ai principi di business delle aziende globali. Quindi, c'è pressione per optare per standard etici da tutti i punti di vista.

Rispondere alle nuove sfide globali richiede più di un accordo a breve termine. I leader organizzativi devono rispondere a priorità concorrenti come i rendimenti per gli azionisti e le responsabilità nei confronti dell'ambiente o degli stakeholder della comunità.

Just Do It! – The Nike Way

Un tempo Nike era diventata famosa per il suo lavoro sfruttatore sfruttatore nei paesi in via di sviluppo. Inizialmente ha rifiutato di accettare la responsabilità per i fornitori di terze parti.

Tuttavia, l'azienda è ora diventata un campione nella definizione di standard di lavoro e qualità per i fornitori. Nike è anche nota per elevare gli standard di lavoro nei paesi in via di sviluppo. Ha inoltre consentito ai suoi concorrenti di accedere alle sue metodologie di gestione della catena di fornitura per prendere parte al loro processo etico.

Eredità della crisi finanziaria globale

La crisi finanziaria globale (GFC) nel 2008-2009 è stata in gran parte iniziata da decisioni aziendali sbagliate prese da consigli di amministrazione di società rinomate e dirigenti dei settori finanziari e industriali.

Le pratiche di compensazione istituzionale hanno lasciato il posto a un nuovo tipo di pratica di gestione aziendale etica che non ha minato i potenziali impatti negativi dell'attività. È stata anche vista come una crisi dell '"integrità istituzionale", in cui sia le imprese che le autorità di regolamentazione non sono riuscite a proteggere la società.

Di conseguenza, le aziende vengono ora esaminate più severamente dalle organizzazioni di monitoraggio globali.

Rischio culturale organizzativo

Il verificarsi e gli effetti della GFC ha portato molti consigli di amministrazione a pensare più alla conformità che alle prestazioni. Le direzioni delle organizzazioni si stanno ora concentrando sulla riduzione delle pratiche non etiche e non solo sulla redditività.

Il successo economico non è più l'unica misura dell'efficienza organizzativa. Inoltre, il mancato rispetto di ciò che è legale non lo taglia più. Di conseguenza, Google, Apple, Amazon e Starbucks, ad esempio, stanno riscontrando contraccolpi nel Regno Unito, dove sono stati trattenuti per la loro adesione ai regimi di minimizzazione delle tasse che offshore i loro profitti.

Secondo la ricerca sul campo, le principali questioni etiche che le istituzioni economiche devono affrontare oggi ruotano attorno a:

• Insider trading
• Contributi politici illegali
• Violazioni ambientali
• Violazioni della salute o della sicurezza
• Contratti impropri
• Violazioni del contratto
• Uso improprio delle informazioni della concorrenza
• Pratiche anti-competitive
• Molestie sessuali
• Abuso di sostanze
• Stealing

Can Organization Culture become a Bottleneck?

Il New York Times ha pubblicato un articolo di Greg Smith, ex direttore esecutivo e capo delle attività dei derivati ​​su azioni statunitensi della società in Europa, Medio Oriente e Africa, nell'edizione del 14 marzo 2012 del quotidiano. Smith ha descrittoGoldman Sachs’cultura come "tossica e distruttiva". Ha detto che si è dimesso perché l'azienda era diventata un luogo dove il profitto ha la meglio su ogni altra considerazione; ciò che era positivo per l'impresa e il guadagno era di valore dominante.

Le limitazioni della conformità

L'etica aziendale sfida la legittimità culturale di idee come agency theory, che ha spinto i manager aziendali a essere guidati dall'interesse personale. La teoria presume che i manager debbano essere incentivati ​​per offrire i massimi benefici agli azionisti.

Due studi statunitensi definiscono "gestione amorale" sia intenzionale che non intenzionale. Le pratiche di gestione amorale intenzionale si verificano quando affari ed etica sono considerati due ambiti separati. La gestione amorale involontaria, emerge quando i manager non riescono a sondare gli impatti etici delle loro decisioni e azioni.

Sono ora disponibili nuove ricerche per indagare su come il contesto lavorativo modella il comportamento manageriale e dei dipendenti. Queste ricerche suggeriscono che l'etica dei dipendenti è dinamica e che i segnali comportamentali dei dipendenti sono presi dalla messaggistica sociale della loro organizzazione per avere successo.

La psicologia sociale evidenzia che è probabile che molte persone commettano gravi atti non etici in situazioni, come le dinamiche di potere incorporate nelle gerarchie del posto di lavoro. Questi sono tipicamente dovuti alla spersonalizzazione nei grandi luoghi di lavoro e consentono alle persone di saltare la responsabilità personale.

I manager e i dipendenti possono comportarsi in modo incoerente nelle diverse situazioni. Questo 'cambiamento argentino', identificato per la prima volta dall''obbedienza all'autorità 'di Stanley Milgram della ricerca di Yale e successivamente supportato dall'esperimento carcerario di Stanford, suggerisce che ci può essere un'erosione dell'agire in un'organizzazione fino al punto in cui gli individui seguono semplicemente le direttive.

Examples of Unethical Practices

Nel novembre 2012, UBS è stato multato di 29,7 milioni di sterline per malfunzionamenti nei suoi sistemi e controlli che hanno consentito all'ex dipendente Kweku Adoboli di condurre la più grande frode bancaria della Gran Bretagna

Nel dicembre 2012, HSBC ha accettato di pagare la cifra record di 1,92 miliardi di dollari per saldare le accuse, che il gigante bancario ha violato le sanzioni statunitensi, trasferendo miliardi di dollari per le nazioni proibite, ha consentito ai cartelli della droga messicani di riciclare denaro contaminato attraverso il sistema finanziario americano e ha lavorato a stretto contatto con l'Arabia Saudita banche legate ad organizzazioni terroristiche

Nel 2012, Barclays è stato multato di £ 290 milioni per aver manipolato i principali tassi di interesse

Etica aziendale come base della forza aziendale

I leader aziendali ora credono che ci siano molte misure preventive, che dovrebbero essere sfruttate per ridurre il fallimento del mercato. I consigli di amministrazione e i dirigenti d'azienda ora accettano il loro ruolo nella costruzione del capitale di integrità istituzionale. Questo, a sua volta, assicura che i manager siano in grado di gestire le prospettive etiche nelle decisioni aziendali. Esiste, tuttavia, un ruolo fondamentale dei quadri intermedi nel credere nella necessità di cambiamento e nell'essere campioni di tale cambiamento.

Secondo la ricerca del Corporate Executive Board (CEB), le organizzazioni con integrity capital hanno pochi comportamenti scorretti e più segnalazioni, quando i dipendenti sono testimoni di comportamenti illeciti. Integrity capitalè radicato nella cultura e non è una questione di controllo. Può plasmare il comportamento dei dipendenti, inclusa la frode all'azienda o l'offerta di tangenti per ottenere affari.

La loro ricerca identifica cinque fattori chiave nella costruzione dell'integrità organizzativa:

• La direzione interviene in caso di cattiva condotta
• I dipendenti possono parlare di cattiva condotta e non temere ritorsioni
• I dirigenti e i dirigenti senior rispettano i dipendenti
• I manager ritengono i dipendenti responsabili
• Esistono alti livelli di fiducia tra i colleghi

Tuttavia, l'inculcazione di un sistema di integrità richiede tempo e impegno. La cultura dell'integrità è migliore del regime di conformità.