Contabilità dei costi - Analisi del budget
Conosciamo tutti bene il termine budget. Il budget è un potente strumento che aiuta la direzione a svolgere le sue funzioni come la pianificazione, il coordinamento e il controllo delle operazioni in modo efficiente. La definizione di budget è,
Un piano quantificato in termini monetari preparato e approvato prima di un periodo di tempo definito che solitamente mostra il reddito pianificato da generare e / o le spese da sostenere durante il periodo e il capitale da impiegare per raggiungere un determinato obiettivo.--- CIMA, Inghilterra
Bilancio, definizione del bilancio e controllo del bilancio
Esaminiamo i termini in sequenza.
Budget
Il budget rappresenta gli obiettivi di qualsiasi organizzazione basata sulle implicazioni delle previsioni e relative alle attività pianificate.
Il budget non è né una stima né una previsione perché una stima è una predeterminazione di eventi futuri, può essere basata su semplici supposizioni o su qualsiasi principio scientifico.
Allo stesso modo, una previsione può essere un'anticipazione di eventi durante un periodo di tempo specificato. Una previsione può essere per un'attività specifica dell'azienda. Normalmente prevediamo eventi probabili come vendite, produzione o qualsiasi altra attività dell'organizzazione.
D'altra parte, il budget si riferisce alla politica e al programma pianificati dell'organizzazione in condizioni pianificate. Rappresenta l'azione in base a una situazione che può verificarsi o meno.
Budgeting
Il budgeting rappresenta la formazione del budget con l'aiuto e il coordinamento di tutti o dei vari reparti dell'azienda.
Controllo dei bilanci
Il controllo di bilancio è uno strumento che consente alla direzione di allocare responsabilità e autorità nella pianificazione per il futuro e di sviluppare una base di misurazione per valutare l'efficienza delle operazioni.
Un budget è un piano della politica da perseguire durante un periodo di tempo definito. Tutte le azioni sono basate sulla pianificazione del budget perché il budget viene preparato dopo aver studiato tutte le attività correlate dell'azienda. Il budget fornisce un terreno di comunicazione al top management con il personale dell'azienda che sta attuando le politiche del top management.
Il controllo di bilancio aiuta a coordinare le tendenze economiche, la posizione finanziaria, le politiche, i piani e le azioni di un'organizzazione.
Il controllo di bilancio aiuta anche la direzione a garantire e controllare il piano e le attività dell'organizzazione. Il controllo di bilancio lo rende possibile confrontando continuamente la performance effettiva con quella dei budget.
I budget sono gli obiettivi individuali di un dipartimento mentre si può dire che il budget è l'atto di costruire budget. Il controllo di bilancio abbraccia tutto questo e, inoltre, include la scienza della pianificazione dei budget stessi e l'utilizzo di tale budget per effettuare uno strumento di gestione globale per la pianificazione e il controllo aziendale.... Rowland e William
Tipi di budget
I budget possono essere classificati in vari modi. Esaminiamo in dettaglio i tipi di budget.
Budget funzionali
Si riferisce a qualsiasi funzione dell'azienda come vendite, produzione, contanti, ecc. I seguenti budget sono preparati in budget funzionali:
- Budget di vendita
- Budget di produzione
- Budget materiale
- Budget di produzione
- Budget dei costi amministrativi
- Budget di utilizzo dell'impianto
- Budget delle spese in conto capitale
- Budget dei costi di ricerca e sviluppo
- Budget di cassa
Piano di budget principale o budget riepilogativo o profitto finale
Questo budget è molto utile per il top management dell'azienda perché copre tutte le informazioni in modo sintetico.
Budget fisso
Si tratta di un bilancio rigido e si basa sul presupposto che non ci sarà alcun cambiamento nel livello di bilancio.
Budget flessibile
È anche chiamato budget a scala mobile. È utile in:
- le nuove organizzazioni dove è difficile prevedere,
- le imprese in cui il livello di attività cambia a causa della natura stagionale o del cambiamento della domanda,
- le industrie basate sul cambiamento della moda,
- le unità che continuano a introdurre nuovi prodotti, e
- le imprese che si occupano di cantieri navali.
Budget di base zero
Il budget a base zero non si basa sull'approccio incrementale; i dati dell'anno precedente non vengono adottati come base.
CIMA lo ha definito come:
Come metodo di definizione del budget, in cui tutte le attività vengono rivalutate ogni volta che viene impostato un budget, vengono valutati i livelli discreti di ciascuna attività e viene scelta la combinazione per abbinare i fondi disponibili.
Rapporti di controllo
I seguenti rapporti vengono utilizzati per valutare le deviazioni della prestazione effettiva dalla prestazione preventivata. Se il rapporto è del 100% o più, rappresenta risultati favorevoli e viceversa.
| Capacity Ratio | =
Ore effettive lavorate
/
Ore previste
|
| Activity Ratio |
=
Ore standard per la produzione effettiva
/
Ore previste
× 100
|
| Efficiency Ratio |
=
Ore standard per la produzione effettiva
/
Ore effettive lavorate
× 100
|
| Calendar Ratio |
=
Numero di giorni lavorativi effettivi in un periodo
/
Numero di giorni lavorativi nel periodo di budget
× 100
|
Budget flessibile vs. Budget fisso
| Punti | Budget flessibile | Budget fisso |
|---|---|---|
| Flessibilità | Per la sua natura di flessibilità, può essere rapidamente riorganizzato in base al livello di produzione. | Dopo l'inizio di un periodo, il budget fisso non può cambiare in base alla produzione effettiva. |
| Condizione | Il budget flessibile può variare in base al cambiamento delle condizioni. | Il budget fisso si basa sul presupposto che le condizioni rimarranno invariate. |
| Classificazione dei costi | La classificazione dei costi viene effettuata in base alla natura della loro variabilità. | È adatto solo per costi fissi; nessuna classificazione viene effettuata in budget fisso. |
| Confronto | I confronti delle cifre effettive con i dati standard rivisti vengono effettuati in base alla variazione del livello di produzione di un'azienda. | Se c'è un cambiamento nel livello di produzione, non è possibile fare un confronto corretto. |
| Accertamento dei costi | È facile accertare i costi anche a diversi livelli di attività. | In caso di variazione del livello di produzione o delle circostanze, non è possibile accertare correttamente i costi. |
| Controllo dei costi | Viene utilizzato come uno strumento efficace per controllare i costi. | A causa dei suoi limiti, non viene utilizzato come strumento di controllo dei costi. |
Budget flessibile
Il budget flessibile fornisce un confronto logico. Il costo effettivo dell'attività effettiva viene confrontato con il costo preventivato al momento della preparazione di un budget flessibile. La flessibilità riconosce il concetto di variabilità.
Il budget flessibile aiuta a valutare le prestazioni dei reparti in relazione al livello di attività raggiunto. L'accertamento dei costi è possibile a diversi livelli di attività. È anche utile nella fissazione del prezzo e nella preparazione dei preventivi.
Esempio
Con l'aiuto delle seguenti spese indicate, prepara un budget per la produzione di 10.000 unità. Prepara budget flessibili per 5.000 e 8.000 unità.
| Costi | Prezzo per unità (Rs.) |
|---|---|
| Materiale | 75 |
| Lavoro duro e faticoso | 20 |
| Spese generali di fabbrica variabili | 15 |
| Spese fisse di fabbrica (Rs 50.000) | 5 |
| Spese variabili (dirette) | 6 |
| Spese di vendita (fisse al 20%) | 20 |
| Spese di distribuzione (fisse al 10%) | 10 |
| Spese amministrative (Rs 70.000) | 7 |
| Costo totale di vendita per unità | 158 |
Soluzione
| Particolari | Output 5000 units | Output 5000 units | ||
|---|---|---|---|---|
| Rate(Rs) | Amount | Rate(Rs) | Amount | |
| Variable or Product Expenses: | ||||
| Materiale | 75.00 | 3,75.000 | 75.00 | 6.00.000 |
| Lavoro duro e faticoso | 20.00 | 1.00.000 | 20.00 | 1.60.000 |
| Spese generali variabili dirette | 6.00 | 30.000 | 6.00 | 48.000 |
| Prime Cost | 101.00 | 5,05,000 | 101.00 | 8,08,000 |
| Factory Overheads | ||||
| Spese generali variabili | 15.00 | 75.000 | 15.00 | 1.20.000 |
| Spese generali fisse | 10.00 | 50.000 | 6.25 | 50.000 |
| Work Cost | 126.00 | 6,30,000 | 122.25 | 9,78,000 |
| Spese amministrative fisse | 14.00 | 70.000 | 8.75 | 70.000 |
| Cost of Production | 140.00 | 7,00,000 | 131.00 | 10,48,000 |
| Selling Expenses | ||||
| Risolto il 20% di Rs.20 / - | 8.00 | 40.000 | 5.00 | 40.000 |
| Costo variabile 80% di Rs.20 / - | 16.00 | 80.000 | 16.00 | 1,28.000 |
| Distributed Expenses | ||||
| Risolto il 10% di Rs.10 / - | 2.00 | 10.000 | 1.25 | 10.000 |
| Variabile al 90% di Rs.10 / - | 9.00 | 10.000 | 1.25 | 10.000 |
| Total Cost of Sale | 175.00 | 8,75,000 | 165.25 | 12,98,000 |
Budget di cassa
Il budget di cassa rientra nella categoria del budget finanziario. È predisposto per calcolare i flussi di cassa preventivati (afflussi e deflussi) durante un periodo di tempo specifico. Il budget di cassa è utile per determinare il livello ottimale di liquidità per evitare liquidità eccessiva o carenza di liquidità, che potrebbero sorgere in futuro.
Con l'aiuto del budget di cassa, possiamo organizzare denaro contante prendendo in prestito fondi in caso di carenza e possiamo investire denaro se è presente in eccesso.
È necessario che ogni azienda mantenga un livello di liquidità sicuro. Essendo parte del budget principale, le seguenti attività sono incluse in un budget di cassa:
- Raccolta di contanti
- Pagamenti in contanti
- Spese di vendita e budget amministrativo costoso
Formato
Se un'impresa desidera mantenere un saldo di cassa di Rs 50.000 e in caso di carenza l'impresa prende in prestito fondi dalla banca, viene preparato il seguente budget di cassa:
| Particolari | Q-1 | Q-2 | Q-3 | Q-4 | Totale |
|---|---|---|---|---|---|
| (Annuale) | |||||
| Saldo di cassa di apertura | 40.000 | 50.000 | 50.000 | 50.500 | 40.000 |
| Inserisci; Incassi | 80.000 | 1.00.000 | 90.000 | 1,25.000 | 3,95.000 |
| Liquidità totale disponibile (A) | 1.20.000 | 1.50.000 | 1.40.000 | 1,75,500 | 4,35.000 |
| Meno: pagamenti in contanti: | |||||
| Materiale diretto | 30.000 | 40.000 | 38.000 | 42.000 | 1.50.000 |
| Lavoro diretto | 12.000 | 15.000 | 14.000 | 16.000 | 57.000 |
| Spese generali di fabbrica | 18.000 | 19.000 | 17.000 | 20.000 | 74.000 |
| Spese amministrative | 16.000 | 16.000 | 16.000 | 16.000 | 64.000 |
| Vendita e distribuzione Exp. | 9.000 | 10.000 | 11.000 | 12.000 | 42.000 |
| Acquisto di immobilizzazioni | - | - | 40.000 | - | 40.000 |
| Totale pagamenti in contanti (B) | 85.000 | 1.00.000 | 1,36.000 | 1,06.000 | 4,27.000 |
| Contanti in mano C (AB) | 35.000 | 50.000 | 4.000 | 69.500 | 8.000 |
| Attività finanziarie: | 15.000 | - | 50.000 | - | 65.000 |
| Prestiti | - | -3.000 | -18.000 | -21.000 | |
| Rimborsi di prestiti | - | -500 | -1.500 | -2.000 | |
| Interesse pagato | |||||
| Flussi di cassa netti da finanziamento | 23.000 | 0 | 46.500 | -19.500 | 50.000 |
| Attività (D) | |||||
| Saldo di cassa finale E (C + D) | 58.000 | 50.000 | 50.500 | 50.000 | 50.000 |