Team Building - Guida rapida

Probabilmente hai fatto parte di più squadre in diverse fasi della tua vita. In effetti, non sarebbe molto lungo se si dovesse indovinare che anche tu sei stato membro di molte squadre contemporaneamente. Anche se potrebbe sembrare improbabile, permettimi di guidarti attraverso una situazione familiare in passato in cui ti sei svegliato come membro della tua famiglia, sei andato a scuola come ex allievo, sei entrato nella tua classe come compagno di classe, hai partecipato a un gioco come un compagno di squadra e alla fine ha lavorato in un'azienda come parte di una squadra.

Ciò significa che capisci come funzionano fondamentalmente i team e cosa li tiene uniti. La proprietà più comune sarà una condizione esclusiva che riunirà alcune persone sotto un'unica fascia. Dal momento in cui sei entrato nella scuola fino al momento in cui hai formato una squadra per giocare a baseball durante la lezione di educazione fisica, sei stato filtrato attraverso almeno tre condizioni esclusive, che sono:

  • Essere uno studente nella tua scuola,
  • Essere uno studente nella tua classe e
  • Essere un membro di una squadra.

Lo capirai anche tu every team is formed with some purposein mente e dove c'è uno scopo, ci sono buone probabilità che ci sia il desiderio di eccellere nel soddisfarlo. È questo desiderio, unito a una motivazione per avere successo, che differenzia le squadre regolari non lavorative da quelle sul posto di lavoro.

Affinché le squadre arrivino a una decisione di consenso, è molto importante che il manager crei un ambiente in cui venga ascoltata l'opinione di tutti. Tuttavia, in scenari reali, è abbastanza difficile ottenere questa impresa perché le persone aggressive e assertive tendono ad ottenere la massima attenzione.

Mentre le persone aggressive interrompono le discussioni, le persone assertive esprimono con calma i punti, consentendo agli altri di parlare. I membri del team meno schietti possono spesso sentirsi intimiditi tra queste persone, il che li fa non parlare. Ciò porta a discussioni unilaterali e fornisce il messaggio errato del punto di vista popolare che è il punto di vista del team. Tuttavia, una squadra adeguata è quella in cui la voce e le idee di ogni membro riceve una chiara giustificazione e importanza. Questo fa sentire tutti i membri del team come se avessero contribuito alla causa del team.

I team che non sono legati a un ambiente di lavoro di solito si formano attorno a un insieme comune di pensieri, convinzioni e obiettivi chiari. Quando una persona con pensieri opposti cerca di far parte di una tale squadra, si accorgerà presto che non appartiene a quella squadra, poiché ci sarà un conflitto di personalità. Questi membri lasceranno presto la squadra. Tuttavia, le dinamiche di lavoro sono molto diverse con i team sul posto di lavoro.

Sul posto di lavoro, è quasi una norma per un manager ottenere persone con temperamenti completamente diversi, alcuni dei quali sono:

  • Sistemi di credenze
  • Fattori motivanti
  • Codice Etico
  • Stili di funzionamento
  • Obiettivi di carriera
  • Tratti della personalità

A un estraneo potrebbe sembrare che sviluppare una squadra con persone così diverse sia una ricetta per il disastro. Tuttavia, è un miracolo che il filebest organizations in the world prosperare su persone con caratteristiche il più possibile lontane l'una dall'altra, lavorando insieme in completa armonia e sincronizzazione.

Per capire come ciò sia possibile, è importante identificare il nucleo comune che guida una squadra. Esistono tre tipi di team che hanno tre modi di funzionamento molto diversi. A seconda del loro stile di lavoro, i loro manager elaborano un programma comune per tutti i membri, che viene poi utilizzato come fattore motivante da ciascuno dei membri di questi team.

Esistono tre tipi di squadre simili:

  • Team di progetto multidisciplinare
  • Team di progetto in itinere
  • Team di progetto di pianificazione strategica

Parliamo ora in dettaglio di ciascuna di queste squadre.

Team di progetto multidisciplinare

In questi team, persone provenienti da diversi settori di competenza si riuniscono per completare un determinato compito. Tali compiti generalmente coinvolgono molte funzioni, quindi spesso a molti team individuali che lavorano su un progetto viene chiesto di riunirsi come un unico team per un migliore coordinamento. Poiché un tale team viene formato in occasioni speciali, non ha un'autorità di segnalazione, quindi la persona a cui è assegnata la responsabilità di gestirlo non ha il controllo manageriale totale su di esso.

Un esempio ideale potrebbe essere il lavoro di un event manager; ogni team coinvolto nell'evento avrà un team leader, che si tratti di catering, musicisti, decoratori, ecc. Non avrà autorità manageriale su di loro, ma coordinerà le loro operazioni.

Team di progetto in itinere

Questo tipo di squadra è composta da persone che lavorano in un processo per un lungo periodo di tempo. I membri del team hanno familiarità con tutti gli scenari e hanno anche acquisito esperienza e competenza nella gestione di questi problemi.

In questi casi, il lavoro di un manager si limita fondamentalmente a fornire supervisione, autorizzare determinati processi e fornire supporto e motivazione al team. Non ha bisogno di essere preoccupato per il funzionamento del team in sé, semplicemente perché i membri del team hanno lavorato a lungo nel processo.

Team di progetto di pianificazione strategica

In tali progetti, gli obiettivi del team continuano a cambiare continuamente, a seconda degli scenari e delle condizioni in cui stanno lavorando. I membri del team hanno la libertà di non riferire direttamente al team manager.

In tali team, gli scenari e i possibili risultati vengono discussi in dettaglio e tutti i membri del team devono essere coinvolti in questa pianificazione preventiva. Questi team lavorano sul principio della raccolta di informazioni preliminari e della successiva implementazione.

C'è stato un tempo in cui è stato selezionato un team leader. Al giorno d'oggi vengono eletti i team leader. C'è un enorme cambiamento nell'atteggiamento tra i due approcci. In precedenza, le persone che erano solite esibirsi al meglio, avevano un atteggiamento intraprendente e avevano capacità naturali di leadership venivano automaticamente promosse come team leader dalla direzione. Tuttavia, i leader del tè al giorno d'oggi non sono selezionati dalla direzione, ma sono eletti dagli stessi membri del team.

Oggi, una persona sotto la quale il resto della squadra vota all'unanimità, o in maggioranza, come quella sotto la quale si sentono più a loro agio, viene eletta capogruppo. Insomma, l'attenzione si è spostata daindividual performance per group dynamics e interpersonal skills.

La ragione di questo è che mentre un buon interprete come il leader della squadra ispirerà anche il resto della squadra a fare bene, il leader stesso potrebbe essere troppo ossessionato dalle prestazioni della squadra per essere preoccupato per i membri del team stessi. Inoltre, a causa dei suoi buoni risultati, potrebbe non avere familiarità con il fallimento, quindi quando le persone nella sua squadra non danno risultati, scambierà il loro vero fallimento come indisciplina o devianza intenzionale.

Un team leader eletto, d'altra parte, condividerà un'equazione personale con tutti i suoi compagni di squadra, che gli darà una buona visione dei loro punti di forza e di debolezza. Quando arriverà il momento della delega delle responsabilità, saprà a chi assegnare quale lavoro. Il caposquadra selezionato piuttosto cederà le responsabilità secondo i suoi capricci, le sue fantasie e lorocompel peopleper fornire buoni risultati. Poiché lui stesso è un bravo interprete, riterrebbe che ogni lavoro sia fattibile anche da tutti gli altri, quindi le persone esiteranno naturalmente a dirgli che non sono bravi in ​​un particolare campo.

Nel mondo di oggi, se una persona vuole avere successo come team leader, deve porsi un paio di domande fondamentali:

  • Che leadership vuole il mio team e che tipo di leader lo ispirerà?

  • Quali cambiamenti devo apportare al mio atteggiamento, alla mia personalità e al mio comportamento per essere quella persona?

In tali team, è comune trovare una persona responsabile del completamento di un compito che si avvicina all'esperto di quel compito nel proprio team, a cui a sua volta potrebbe essere stato assegnato un compito diverso!

La definizione di un buon team cambierà a seconda della responsabilità del team, del processo di lavoro e delle dimensioni del team. Gli esperti affermano che un team dovrebbe avere da cinque a nove membri del team; idealmente sei.

Uno dei primi osservatori dell'effetto delle dimensioni di una squadra sulle prestazioni individuali di una squadra è stato Maximilien Ringelmann, professore francese di ingegneria agraria. Ha proposto una teoria intitolata a lui comeRingelmann Effect che affermava che quando gli individui sono costretti a lavorare in gruppo, le prestazioni individuali diminuiscono.

Ringelmann scoprì questo fenomeno quando aveva chiesto ad alcune persone di tirare a un'estremità di una fune, la cui altra estremità passava su una carrucola ed era attaccata a una bilancia con 500 libbre di peso su di essa. Ha chiesto a ogni persona di provare a sollevare la bilancia fino alla massima altezza possibile.

Ogni partecipante ha fatto del suo meglio e Ringelmann ha notato i risultati dei loro sforzi. Ha quindi calcolato la media di tutte le diverse altezze a cui questi individui potevano sollevare la scala. Successivamente, ha confrontato i risultati con lo sforzo collettivo messo in campo dalle stesse persone, ora tirando la corda in un gruppo.

Ha scoperto che quando ha chiesto a più persone di tirare una corda, ogni individuo pensava che gli altri ragazzi avrebbero fatto lo sforzo necessario, quindi anche se il numero di partecipanti era maggiore, l'altezza a cui hanno sollevato la bilancia era considerevolmente inferiore a aspettativa.

In termini numerici, se l'altezza media a cui ogni individuo ha sollevato la bilancia era di 2 metri, si aspettava che l'intera squadra alzasse la scala almeno tre volte, ma ha scoperto che lo sforzo collettivo ha sollevato la scala solo fino a 3,5 metri. Ringelmann ha definito questo fenomenoSocial Loafing.

Ciò significa che le persone erano fiduciose che qualcuno o l'altro avrebbe fatto lo sforzo desiderato, il che maschererà efficacemente la propria prestazione insufficiente. Questo fenomeno è dilagante nei team in cui tutti stanno lavorando a un compito del genere in cui è impossibile identificare o misurare la partecipazione, gli sforzi o il contributo di un individuo in un team.

Il motivo alla base di questo fenomeno che ottiene il maggior numero di osservazioni in queste squadre è a causa della natura del lavoro. Poiché non c'è modo di scoprire l'entità dei contributi individuali, ci sono anche molte meno opportunità di premiare le prestazioni individuali, il che significa che le persone sono generalmente meno motivate a dare il meglio, pensando di poter contare sugli sforzi dei membri del team .

Tutti questi esperimenti puntano verso la semplice filosofia di lavoro che i piccoli compiti dovrebbero essere assegnati a piccoli team. Questo è il motivo per cui le aziende generalmente designano tali compiti a team con un numero inferiore di membri, idealmente sei, in modo che possano testare i livelli di coinvolgimento e contributo delle persone verso il compito, nonché la coesione e la cooperazione che condividono con i loro compagni di squadra .

Tuttavia, la realtà è che un manager o un team leader che lavora nel mondo reale ha pochissimo controllo sulla dimensione del team, anche se conosce la natura del compito e la dimensione ideale del team. È qualcosa che decide la direzione, dopo aver analizzato il volume di lavoro e il tempo in cui dovrebbe essere completato.

In un team di progetto interfunzionale, la dimensione del team è direttamente correlata al numero di diverse funzioni che dovrebbero essere svolte. In tali scenari, il manager deve concentrarsi maggiormente sull'ottenere il meglio dal grande team, invece di preoccuparsi del controllo funzionale.

In alcuni team, i membri saranno risorse di così alta competenza ed esperienza, che sono responsabili solo della dirigenza superiore. Tant'è che anche il loro sistema di ricompensa sarà deciso dalla dirigenza superiore e non dal team manager. Un team manager qui deve adempiere al dovere di essere il coordinatore e la persona per mantenere tutti i processi paralleli senza intoppi.

Molte di queste situazioni simili potrebbero sorgere in uno scenario di lavoro diversificato, quindi il team manager deve rendersi conto che prima smette di provare a costruire un team ideale e inizia a lavorare sull'applicazione dei principi di base del team building al team che ha, meglio è è per le prestazioni della sua squadra.

Di seguito sono riportati alcuni passaggi di base per il team building:

  • Definire i criteri di successo e premiarlo
  • Definizione dei principi di squadra
  • Valorizzare tutti i contributi
  • Conducendo per esempio

Questi passaggi di team building aiuteranno sicuramente ad alleviare qualsiasi situazione in diversi scenari di lavoro.

Quando un manager si trova di fronte alla sua squadra e dice che vuole che abbiano successo, deve prima dire loro cosa intende per "successo". In assenza di una chiara definizione di cosa significhi il successo per il manager del team, i membri del team potrebbero facilmente sentirsi soddisfatti del loro risultato, anche se si tratta di un risultato insufficiente per gli standard del manager.

Per questi motivi, è fondamentale che il manager definisca e comunichi chiaramente gli obiettivi del team. Ciò consente a tutti i membri del team di ottenere un'idea realistica, quantificabile e misurabile dell'obiettivo, indipendentemente dalle loro capacità individuali e dai livelli di esperienza.

Il manager deve controllare se il team sta raggiungendo questi livelli di successo settimanalmente, monitorando e rivedendo le prestazioni del team su base settimanale e condividendo il feedback. Tuttavia, con altri team, come i team strategici, gli obiettivi non sono sempre fissi, chiaramente definiti e misurabili.

In questi casi, i membri del team spesso si demotivano e si annoiano. In alcuni casi, i manager cercano anche di fissare obiettivi irrealisticamente alti per i loro team, ben sapendo che tali obiettivi sono irraggiungibili, solo per il motivo di estrarre il massimo sforzo dal loro team.

Esempio

Prendiamo l'esempio di un team che lavora per fornire un servizio clienti con carte di credito ai propri clienti. Ora, le ore di punta delle chiamate sono generalmente dalle 9 del mattino alle 11, e poi di nuovo dalle 3 del pomeriggio alle 5.

In queste ore, il volume delle chiamate è così alto che anche se gli agenti iniziano a concludere le chiamate il più velocemente possibile, alcuni clienti potrebbero comunque essere trovati in coda per avere la possibilità di parlare con il dirigente del cliente anche dopo diversi minuti.

La soluzione ideale in un simile scenario è raddoppiare la forza lavoro. Tuttavia, la logistica non sarà d'accordo e la soluzione potrebbe non essere accettata dalla direzione, che sarebbe chiaramente diffidente nei confronti delle enormi spese generali iniziali.

I manager potrebbero addestrare i loro compagni di squadra ad essere il più efficienti possibile e identificare i problemi dei clienti nei primi secondi, in modo che possano fornire una risoluzione più rapida. Tuttavia, la verità è che circa il 30% di queste chiamate relative alla carta di credito al reparto di assistenza clienti sono in fatturazione, su cui gli agenti dell'assistenza clienti non avranno idea di come gestirle. Per identificare i problemi, i dirigenti dell'assistenza clienti dovranno contattare la banca stessa e ottenere la conferma nei loro registri.

Questa è indubbiamente una procedura a doppio strato e lunga anche se la squadra in banca è pronta a rispondere. La maggior parte dei clienti preferisce che l'agente dia loro una richiamata in tali scenari, il che significa che non potrebbe essere fornita alcuna risoluzione a questi clienti sulle loro chiamate stesse.

Ora immagina un manager che entra in ufficio e lo menziona in modo esplicito e categorico che vuole una risoluzione del problema del 95% alla prima chiamata stessa. Puoi quasi immaginare le emozioni contrastanti di malcontento, sconcerto e frustrazione che cuoceranno agli occhi degli agenti in questo annuncio. La squadra non riuscirà a connettersi con la visione dell'allenatore e non si sentirà all'altezza. Questo è un problema standard nelle gestioni dall'alto verso il basso, in cui le persone sedute ai vertici non hanno idea della realtà quotidiana del lavoro e fanno politiche che non riflettono l'immagine reale del mercato.

Molte volte, le aspettative sono stabilite da persone che non hanno idea delle realtà reali, il che rende la loro definizione di criteri di successo irrealistica per il suo team. A volte, non è un manager che non ha idea della realtà lavorativa, ma qualcuno che ha chiaramente lavorato in un'epoca diversa che crea un problema.

Una persona che vendeva sei auto Ford a settimana negli anni '90 non può aspettarsi che anche il migliore della sua squadra lo faccia oggi, semplicemente perché ci sono molti concorrenti sul mercato che forniscono servizi competitivi e hanno fasce di prezzo altrettanto allettanti.

Un manager ha generalmente la capacità e l'autorità di premiare i membri del team ad alte prestazioni della sua squadra, se è direttamente responsabile della sua squadra. Tuttavia, questi premi possono avere alcune limitazioni o forse percepiti nel team come una soddisfazione limitata.

La ragione di ciò è la capacità di assegnare i premi veramente motivanti e influenti spetta al management superiore. Questi premi includono aumenti di stipendio, vantaggi monetari, ecc. La decisione di dare questi premi spetta alla direzione e a loro volta dipendono dalla struttura organizzativa. Tuttavia, molte volte, un manager avrà alcuni compagni di squadra che si associano alla sua squadra per obblighi contrattuali o freelance. Anche se queste persone non fanno parte dell'organizzazione, le loro prestazioni saranno di esclusiva responsabilità del manager.

Queste persone possono essere motivate attraverso ricompense non monetarie, come la promessa di assicurarsi più lavoro per loro dalla tua organizzazione se se la cavano bene nell'attività corrente. Queste persone pagano un grande valore per assicurarsi più lavoro e occupazione, quindi anche se non ottengono alcun aumento monetario, sono comunque motivati ​​a lavorare, in modo che possano essere raccomandati per altri incarichi simili.

Tutto detto e fatto, la verità è che nelle grandi organizzazioni, l'assoluta complessità e diversità dei loro processi di funzionamento e di lavoro rende difficile ricompensare in modo soddisfacente l'intero team.

Quindi, nelle situazioni in cui un manager sta cercando di offrire una ricompensa adeguata alla squadra, deve prima prendere nota del contributo e degli sforzi della sua squadra. A seconda del loro coinvolgimento nel team, i diversi membri del team possono essere ricompensati da:

  • Menzione speciale dei loro nomi nella relazione sulla performance della direzione che elogia i loro sforzi.

  • Elencare i risultati del team durante le riunioni, per far capire ai compagni di squadra che i loro sforzi sono riconosciuti.

  • Richiedere a un membro del consiglio o della dirigenza superiore di elogiare le prestazioni del team.

  • Organizzare una fiera di squadra, una cena o uscite per i membri del team per celebrare il loro successo.

È importante notare che la quantità di denaro speso in tali prelibatezze è di gran lunga meno importante rispetto al sollevamento del morale che le persone nel team otterranno vedendo che i loro sforzi vengono premiati.

Un manager deve rendersi conto che i membri del team che gestisce ora lo hanno visto come uno di loro fino a poco tempo fa. Per guadagnarsi il rispetto nelle loro menti, deve farlolead by example e dimostrare le sue competenze che li convince che è un buon manager.

Un metodo molto efficace per rompere il “He vs. Us” L'atteggiamento che il team nutre più spesso nei confronti di un team manager è affidargli in modo non ufficiale un certo controllo sul proprio funzionamento e funzionamento, anche se i membri del team non hanno nessuno di questi poteri di autonomia per iscritto come loro doveri o responsabilità.

A volte, i membri del team avranno più conoscenze tecniche ed esperienza del manager stesso, tuttavia ciò non dovrebbe dissuadere il manager dall'affermarsi, perché il suo lavoro è più legato all'applicazione di soft skills e coordinamento. Una persona può acquisire competenze tecniche, tuttavia nessuna quantità di competenza tecnica può sostituire le capacità di leadership.

A volte può essere frustrante trovare persone che non si comportano al massimo del loro potenziale. Tuttavia, un manager dovrebbe resistere alla forte tentazione di esprimere la sua frustrazione, sia parlando che attraverso il linguaggio del corpo, ai membri del team.

A volte, arrabbiarsi in situazioni avverse è totalmente giustificato; tuttavia, un manager dovrebbe esercitarsi a non esibire le proprie emozioni di fronte alla sua squadra, il che influenzerà la sua squadra a seguire l'esempio e a comportarsi professionalmente.

La sfida più grande per qualsiasi manager è mantenere la sua squadra motivata, soprattutto se si tratta di una squadra che lavora in un processo continuo. Il motivo per cui tali team si demotivano rapidamente è anche dovuto all'assenza di opportunità di carriera, al lavoro monotono e alla retribuzione fissa.

Alcuni manager richiedono alla loro direzione di dividere il bonus annuale da dare alla squadra in più porzioni, come i bonus trimestrali. Incentivi regolari, riconoscimenti e lodi aiutano anche a motivare tali team.

Alcune organizzazioni usano la parola Teamper descrivere un gruppo di persone che lavorano su un singolo compito. Ad esempio, un team di vendita potrebbe essere composto da molti venditori a cui è stato assegnato un compito simile di portare a termine le vendite. Tuttavia, gli stessi venditori potrebbero interagire raramente tra loro come una squadra poiché il loro lavoro può essere svolto in gran parte in modo indipendente e lavorano in territori diversi.

Queste persone potrebbero operare indipendentemente l'una dall'altra, ma la direzione preferirebbe comunque associarle tutte Sales Team, poiché semplifica il loro compito quando si tratta di condividere informazioni e raccogliere feedback. Quando inviano un mailer di massa dicendo "C'è una riunione alle 4 con il team di vendita", si aspettano che tutti i venditori si riuniscano nella sala riunioni e non gli addetti agli account.

Al contrario, una vera squadra ha un gruppo di persone che lavorano in sinergia tra loro su un obiettivo comune. In tali team, l'intero team è un insieme di persone che si completano a vicenda, dove le proprie abilità carenti saranno riempite dall'esperienza di qualcun altro nello stesso dominio. Sono un'unità coesa e raramente saranno in grado di fornire lo stesso grado di qualità quando si lavora come individui.

Oltre allo stile di lavoro e all'interdipendenza dei compagni di squadra, ci sono ulteriori differenze tra una squadra omonima e una squadra reale, come:

  • Squadre omonime
  • Vere squadre

Parliamo ora in dettaglio delle differenze di queste due squadre.

Squadre omonime

  • Solo i manager hanno l'autorità per fissare obiettivi.
  • Un manager assegna il lavoro ai membri del team individualmente.
  • I membri del team sono responsabili solo delle proprie prestazioni.
  • Riunioni individuali tra manager e membro del team.

Vere squadre

  • Il team può fissare obiettivi interni
  • L'intero team si assume la responsabilità del lavoro finale
  • Il manager assegna i compiti al team nel suo insieme, non individualmente
  • Feedback per lo più tenuto su base uno-a-molti tra i membri del team

Oltre a queste differenze, c'è anche un'altra differenza molto importante tra gli stili operativi di queste due squadre: quella del conflitto.

  • Nelle squadre omonime, ci sono molte meno possibilità di conflitto perché tutti lavorano in modo indipendente, riferiscono direttamente al manager su base individuale e lavorano su territori separati. Fino a quando ciò non accade, non c'è motivo di alcun conflitto interno.

  • D'altra parte, i conflitti sono frequenti tra i membri di una squadra reale, principalmente perché ogni artista sarà ritenuto responsabile delle prestazioni di tutti gli altri. La maggior parte del conflitto deriva dai diversi approcci e idee e dalla scoperta dell'approccio che funzionerà per l'intero team. Fortunatamente, tali conflitti si risolvono in un attimo e sono considerati normali, anche salutari dalla direzione.

A seconda del tipo di squadra che stai supervisionando, devi essere flessibile con i tuoi metodi e competenze manageriali. Ad esempio, se stai supervisionando le prestazioni di una squadra reale, devi lavorare a stretto contatto con loro e raccogliere un rapporto giornaliero o settimanale dei loro progressi come squadra.

Lo stesso, tuttavia, non può essere praticato nel caso di una squadra omonima, dove le riunioni di squadra non richiedono la partecipazione completa di tutti i membri. Anche le esibizioni sono in gran parte di portata individuale, quindi non è necessario chiedere a tutti loro di partecipare a una riunione sulle esibizioni.

Il fattore più importante per un team building fluido per un allenatore è quanto rispetta il tempo della sua squadra. Nel tempo limitato che deve interagire con il suo team, ha bisogno di tenerli informati sui loro progressi, condividere il loro feedback sulle prestazioni, identificare le aree di miglioramento e condividere i dettagli del progetto e gli aggiornamenti con loro.

È essenziale scoprire quanta gestione ha bisogno il tuo team e quanto si sente a suo agio nell'operare in base alle proprie capacità. Un manager che non si intrometta che lavora silenziosamente in background, coordinando diverse task force e tenendo il passo con le scadenze è una risorsa preziosa in qualsiasi organizzazione.

Il modo più produttivo per guidare le persone è dare loro istruzioni chiare e supporto tempestivo. L'altro metodo è regolare le ferie e le politiche di malattia dell'organizzazione. Queste politiche, insieme alle riunioni del team, tengono in grande considerazione le tecniche di gestione del tempo. Assicurarsi che il tempo minimo sia trascorso in questi processi che richiedono tempo garantisce che il team abbia il massimo tempo possibile per completare l'attività.

I manager di maggior successo dividono i loro team in sotto-team quando si tratta di organizzare una riunione o condividere feedback, semplicemente perché discutere un'area di preoccupazione che coinvolge una parte del team non richiede la presenza dell'intero team. Ciò consente a un team di risparmiare molto tempo e impedisce anche qualsiasi frustrazione che le persone potrebbero provare nel vedere il proprio tempo sprecato, quando avrebbero potuto utilizzarlo in modo più produttivo.

Tali sotto-team non solo mantengono la discussione sul fuoco, ma rendono anche lo scambio di informazioni più veloce e più specifico. Inoltre, gli strumenti di comunicazione di massa come le e-mail possono ora essere utilizzati per tenere tutti informati, il che riduce ulteriormente la necessità di riunioni di team così grandi. Tuttavia, questo non dovrebbe essere usato come scusa per non identificare i singoli membri del team che offrono prestazioni di alta qualità.

Le persone che lavorano in un team si comportano bene in modo che i loro sforzi portino a una maggiore visibilità tra i loro coetanei, il che a sua volta aumenta le loro possibilità di crescita professionale. È molto importante menzionare i singoli artisti in una squadra, poiché è un grande fattore motivante per loro e anche per il resto della squadra.

La seguente attività promuove il team building e viene utilizzata da molti manager per stabilire un forte legame di comunicazione tra i membri di un team, che si sono appena conosciuti, come nel caso di un nuovo team. Questa attività li aiuta anche ad acquisire capacità di problem solving come squadra. I membri del team sono fatti per analizzare le informazioni, negoziare le condizioni e cooperare. Il gestore dovrà prenotare una stanza grande e in gran parte priva di mobili per questo.

Ai partecipanti viene fornito uno scenario, più comunemente un incidente di naufragio. Ai membri della squadra viene detto di fingere di essere tutti marinai e di essere naufragati. Hanno solo una scialuppa di salvataggio, in cui ognuno di loro è attualmente seduto, dopo essere stati salvati dalla nave che affonda.

La squadra ha recuperato alcuni oggetti casuali dalla nave appena prima che la nave affondasse. I membri del team devono ora disporre questi elementi in ordine crescente di importanza. I membri devono concordare quali elementi sono più importanti per la loro sopravvivenza.

L'elenco degli elementi recuperati è fornito nel seguente foglio di lavoro nella prima colonna. La seconda colonna è dove i compagni di squadra dovrebbero riempire il proprio ordine di priorità. Nella terza colonna, dovrebbero ottenere una classifica della squadra. È qui che devono discutere con la loro squadra e disporre gli oggetti in priorità.

Il manager dovrebbe dare loro tutto il tempo per fare brainstorming e confrontarsi con le idee per arrivare all'elenco delle priorità finali. Ciò darà al team tutto il tempo per contrastare la ragione con la ragione e darà al manager un'idea acuta delle diverse prospettive di risoluzione dei problemi.

Oggetti recuperati Turno 1 Turno 2
La tua classifica Classifica della squadra
Zanzariera
Tanica di carburante
Bottiglia d'acqua
Rasoio da barba
Bussola
Cibo di emergenza
Mappa del mare
Cuscino galleggiante
Corda
Orologio
Coperta impermeabile
Canna da pesca
Arpione
Bottiglia di rum

In alcuni casi, il team potrebbe avere un membro aggressivo che proverebbe a banalizzare tutti gli elementi e a spingerli verso il basso nell'ordine. In tal caso, l'allenatore può fornire al resto della squadra una controargomentazione, che possono usare contro di lui. Di seguito viene fornito un elenco di tali controargomentazioni:

Oggetti recuperati Controargomenti funzionali
Zanzariera Necessario per impedire agli insetti di mordere e diffondere malattie
Tanica di carburante Necessario per formare il segnale di fuoco
Bottiglia d'acqua Necessario per immagazzinare l'acqua
Fiammiferi Necessario per accendere il carburante in fiamme
Bussola Necessario per determinare la direzione
Cibo di emergenza Necessario per sostenere l'energia
Mappa del mare Necessario per trovare il terreno più vicino
Cuscino galleggiante Necessario per mantenere a galla una persona che cade a bordo accidentalmente
Corda Necessario per legare il cuscino galleggiante come un troll dietro la barca
Orologio Necessario per tenere traccia del tempo
Coperta impermeabile Può essere utilizzato per raccogliere l'acqua piovana o per proteggersi dalla pioggia
Canna da pesca Necessario per catturare pesci e nutrirsi
Arpione Necessario per respingere gli attacchi di creature marine predatrici.
Bottiglia di rum Necessario come disinfettante sulle ferite