Valutazione delle prestazioni

Cerchiamo di comprendere i diversi modi per valutare le prestazioni in questo capitolo.

Approcci alla valutazione

La gestione delle prestazioni guarda al futuro. Si concentra sulla pianificazione per il futuro piuttosto che soffermarsi sul passato. Ma include necessariamente una qualche forma di valutazione di ciò che è stato ottenuto per fornire la base per accordi di prestazione e piani di sviluppo, previsioni di potenziale e piani di carriera.

Inoltre, un processo di gestione delle prestazioni comunemente, ma non inevitabilmente, incorpora una valutazione o altri mezzi per sommare le prestazioni per racchiudere le opinioni sul livello di prestazioni raggiunto e, se necessario, informare le decisioni di retribuzione relative alle prestazioni o ai contributi.

Fattori che influenzano le valutazioni

Le valutazioni richiedono la capacità di giudicare le prestazioni e il buon giudizio è una questione di utilizzo di standard chiari, considerando solo le prove rilevanti, combinando le probabilità nel loro peso corretto ed evitando la proiezione.

La maggior parte dei manager pensa di essere buoni giudici delle persone

Si incontra raramente, se non mai, qualcuno che ammetta di essere un cattivo giudice, proprio come raramente si incontra qualcuno che ammette di essere un cattivo guidatore, sebbene i tassi di incidenti suggeriscano che i cattivi conducenti esistano e gli errori nella selezione, posizionamento e promozione indicano che alcuni manager lo sono peggio di altri nel giudicare le persone.

Manager diversi valuteranno le stesse persone in modo molto diverso a meno che, con difficoltà, non venga fatto un tentativo riuscito di moderare le loro opinioni. Questo perché i manager che valutano le stesse persone tenderanno a valutarle rispetto a standard diversi. I manager possono saltare a conclusioni affrettate o dare giudizi affrettati se sono tenuti a valutare e valutare le persone piuttosto che a condurre un'analisi adeguata delle prestazioni.

Il halo o horns effect può applicarsi quando il manager è a conoscenza di qualche esempio importante o recente di performance buona o scarsa e da ciò presume che tutti gli aspetti della performance dell'individuo siano buoni o cattivi.

È semplicemente ciò che le persone producono - i loro risultati? O è come lo producono - il loro comportamento? O sono entrambe le cose? In effetti è entrambe le cose, ma non tutti lo riconoscono e questo si traduce in valutazioni sospette.

Per superare questi problemi, è necessario:

• assicurarsi che il concetto di prestazione e ciò che costituisce una prestazione buona e non buona sia compreso da tutti gli interessati, manager e dipendenti allo stesso modo

• incoraggiare i manager a definire e concordare in anticipo standard e misure di efficacia con gli interessati

• incoraggiare e addestrare le persone a evitare di saltare a conclusioni troppo rapidamente sospendendo consapevolmente il giudizio fino a quando tutti i dati rilevanti disponibili non saranno stati esaminati

• fornire ai manager la pratica nell'esercitare giudizi che consentano loro di scoprire da soli i propri punti deboli e quindi di migliorare le proprie tecniche

Valutazione narrativa

Una valutazione narrativa è semplicemente un riassunto scritto delle opinioni sul livello di prestazione raggiunto. Questo almeno assicura che i manager debbano raccogliere i loro pensieri e metterli per iscritto. Ma persone diverse considereranno diversi aspetti della prestazione e non ci sarà coerenza nei criteri utilizzati per la valutazione.

Tradizionalmente si trattava di un processo dall'alto verso il basso: i manager in effetti dicevano al personale cosa pensavano di loro o, peggio ancora, registravano i loro giudizi senza informare il personale. Questo approccio autocratico può essere modificato dando agli individui l'opportunità di commentare i giudizi dei loro manager. O, meglio ancora, la sintesi potrebbe essere preparata e concordata congiuntamente.

Il pericolo è che i manager tenderanno a produrre valutazioni blande, generalizzate e prive di significato che forniscono poche o nessuna guida su qualsiasi azione richiesta. Alcuni suggerirono un'attenta riflessione e uno sforzo coscienzioso per dire qualcosa di significativo, ma le vaste maggioranze erano notevoli per la loro neutralità.

Tipico di tali affermazioni era a loyal, conscientious and hard-working employee. Una simile affermazione potrebbe essere stata vera, ma non è molto rivelatrice. Sono stati utilizzati due modi per alleviare questo problema. Il primo metodo tradizionale è stato quello di emanare linee guida che definiscono i punti da trattare.

Le linee guida chiedevano ai manager di commentare una serie di caratteristiche definite, ad esempio industria e applicazione, lealtà e integrità, cooperazione, accuratezza e affidabilità, conoscenza del lavoro e uso dell'iniziativa.

Nel valutare una caratteristica come il settore e l'applicazione, ai manager potrebbe essere stato chiesto di: "Considerare la domanda di lavoro dell'individuo e l'entusiasmo con cui sono stati svolti i compiti". In pratica, tuttavia, le linee guida di questo tipo erano così vaghe che i commenti non erano informativi. Questo approccio è ora in gran parte screditato sebbene permanga in alcuni schemi consolidati.

Il secondo metodo consiste nel chiedere commenti sulla misura in cui gli obiettivi concordati sono stati raggiunti, a cui possono essere aggiunti commenti sul comportamento rispetto ai titoli del quadro delle competenze. Almeno questo è correlato agli standard in base ai quali vengono emessi i giudizi, ma l'efficacia di farlo è discutibile.

L'unico motivo per includere una valutazione narrativa è indicare la strada per un'azione futura, e ciò non sarà ottenuto semplicemente mettendo alcuni commenti sulla carta. È meglio prevedere che i piani d'azione emergano dall'analisi sistematica delle prestazioni in termini di risultati e comportamenti che dovrebbero aver luogo nel corso di una riunione di revisione.

Metodi di valutazione visivi

Un approccio alternativo alla valutazione consiste nell'utilizzare un metodo di valutazione visivo.

Questo prende la forma di un accordo tra il gestore e il soggetto su dove quest'ultimo debba essere posizionato su una matrice o griglia, come illustrato nella figura seguente.

Questo è presentato visivamente e come tale fornisce una base migliore per l'analisi e la discussione rispetto a una valutazione meccanicistica. La valutazione del contributo si riferisce sia agli output, sia ai comportamenti, agli atteggiamenti e all'approccio generale.

Le linee guida di revisione che accompagnano questa matrice sono le seguenti:

Tu e il tuo manager dovete concordare una valutazione complessiva. Questo verrà registrato nella pagina di riepilogo all'inizio del documento di revisione. L'obiettivo è ottenere una valutazione equilibrata del tuo contributo durante l'anno. La valutazione terrà conto di come ti sei comportato rispetto alle responsabilità del tuo ruolo come descritto nel profilo del ruolo; obiettivi raggiunti e sviluppo delle competenze nel corso dell'anno. La valutazione diventerà rilevante per gli aumenti salariali in futuro.

The grid on the annual performance review summaryha lo scopo di fornire un'istantanea visiva del tuo contributo complessivo. Ciò sostituisce un approccio più convenzionale a scala di valutazione. Riflette il fatto che il tuo contributo è determinato non solo dai risultati, ma anche dal tuo approccio generale nei confronti del tuo lavoro e da come ti comporti nei confronti di colleghi e clienti.

The evidence recorded in the performance review verrà utilizzato per supportare il punto in cui il tuo manager inserisce un segno sulla griglia. La loro valutazione rispetto all'asse verticale si baserà su una valutazione delle tue prestazioni rispetto ai tuoi obiettivi, standard di prestazione descritti nel tuo profilo di ruolo e qualsiasi altro risultato lavorativo registrato nella revisione.

Insieme questi rappresentano ‘outputs’. La valutazione rispetto all'asse orizzontale si baserà su una valutazione complessiva delle prestazioni rispetto alle definizioni del livello di competenza per il ruolo.

Si noti che qualcuno che è nuovo nel ruolo può essere inserito in uno dei quadranti inferiori, ma questo non dovrebbe essere trattato come un'indicazione delle esigenze di sviluppo e non come un riflesso sulla performance dell'individuo.

Altro approccio

Un simile approccio "a matrice" è stato adottato da Halifax BOS. Viene utilizzato per le valutazioni della direzione per illustrare le loro prestazioni rispetto ai colleghi. Ènot an ‘appraisal rating’ - lo scopo della matrice è aiutare le persone a concentrarsi su ciò che sanno fare bene e anche su eventuali aree di miglioramento.

Due dimensioni - prestazioni e comportamento aziendale (stile di gestione) - sono riviste sulla matrice, come illustrato di seguito, per garantire una discussione più completa del contributo complessivo rispetto alle richieste di ruolo completo piuttosto che un'attenzione a breve termine sui risultati attuali.