Performance Mngmt - Review Skills

Lo svolgimento di un'efficace revisione delle prestazioni è quello in cui vengono discussi i problemi di sottoperformance. Ciò richiede una notevole abilità da parte del revisore in aree come fornire feedback, concordare obiettivi, valutare le prestazioni e le esigenze di sviluppo, pianificare il miglioramento delle prestazioni e portare avanti un dialogo.

Un vantaggio dell'introduzione di un elemento di formalità nel processo di revisione è che mette in evidenza le abilità richieste per svolgere revisioni sia formali che informali e sottolinea il ruolo del manager come coach. Queste abilità vengono naturalmente ad alcuni manager. Altri, probabilmente la maggioranza, trarranno beneficio dalla guida e dal coaching in questi aspetti chiave dei loro ruoli manageriali.

Criteri per la valutazione delle prestazioni

I criteri per la valutazione delle prestazioni dovrebbero essere bilanciati tra:

• Risultati in relazione agli obiettivi
• Il livello di conoscenza e abilità possedute e applicate
• Comportamento nel lavoro in quanto influisce sulle prestazioni
• Il grado in cui il comportamento sostiene i valori fondamentali dell'organizzazione
• Efficacia quotidiana

I criteri non dovrebbero essere limitati a pochi obiettivi quantificati come spesso è avvenuto nei sistemi di valutazione tradizionali. In molti casi, la considerazione più importante sarà l'efficacia quotidiana dei dipendenti nel soddisfare i continui standard di prestazioni associati ai loro compiti chiave. Potrebbe non essere possibile concordare nuovi obiettivi quantificati significativi per alcuni lavori ogni anno. Uguale attenzione deve essere data al comportamento che ha prodotto i risultati così come ai risultati stessi.

Trattare con positivo e negativo

Questa è probabilmente l'area di maggiore preoccupazione per i manager di linea, molti dei quali non amano rivolgere critiche. Le revisioni delle prestazioni non dovrebbero essere considerate un'opportunità per attribuire la colpa a cose che sono andate storte in passato.

Se si deve dimostrare alle persone che sono responsabili dei fallimenti da eseguire secondo lo standard o per raggiungere gli obiettivi, ciò avrebbe dovuto essere fatto nel momento in cui si è verificato il fallimento, non salvato per la riunione di revisione. E gli elementi positivi non dovrebbero essere trascurati. Troppo spesso vengono trascurati o menzionati brevemente e poi messi da parte.

La seguente sequenza non è atipica:

• Obiettivo numero uno: fantastico.
• Obiettivo numero due: fantastico.
• Obiettivo numero tre: non si sarebbe potuto fare di meglio.
• Ora l'obiettivo numero quattro: questo è ciò di cui dobbiamo davvero parlare. Che cosa è andato storto?

Se si adotta questo tipo di approccio, la discussione si concentrerà sul fallimento, sugli aspetti negativi e l'individuo diventerà difensivo. Questo può essere distruttivo e spiega perché alcune persone ritengono che la riunione di revisione annuale sarà un‘beat me over the head’ sessione.

Sottovalutare gli aspetti positivi riduce le possibilità di azione e motivazione. Si può ottenere di più basandosi sugli aspetti positivi che esaminando la performance concentrandosi sugli aspetti negativi. Le persone sono più ricettive alla necessità di ulteriore apprendimento quando parlano di successo.

Dare potere alle persone è una questione di costruire sul successo. Ma questo non significa che la sottoperformance debba passare inosservata. All'epoca potrebbero essere stati affrontati problemi specifici, ma potrebbe essere ancora necessario discutere dove si è verificato un modello di sottoperformance. Il primo passo, e spesso il più difficile, è far sì che le persone concordino sul fatto che ci sono margini di miglioramento.

Ciò sarà ottenuto al meglio se la discussione si concentra su prove concrete di problemi di prestazioni. Alcune persone non ammetteranno mai di avere torto e in quei casi potresti dover dire in effetti che 'Ecco le prove; Non ho dubbi che questo sia corretto; Temo che, sulla base di queste prove, debba accettare da me che la sua prestazione a questo riguardo è stata insoddisfacente. "

Se possibile, l'obiettivo non è incolpare le persone, ma assumere un'opinione positiva basata sull'ottenimento di risposte a domande come queste:

• Perché pensi che sia successo?
• Cosa pensi di poter fare al riguardo?
• Come posso aiutare?

Utilizzo della revisione come canale di comunicazione

Una riunione di revisione ben condotta fornisce "tempo di qualità" in cui le persone ei loro manager possono discutere questioni che riguardano il lavoro e gli sviluppi futuri. Forniscono anche un ulteriore canale di comunicazione. Le riunioni di revisione adeguatamente pianificate consentono molto più tempo e spazio per conversazioni e comunicazioni produttive rispetto a quanto generalmente disponibile per i manager impegnati: questo è forse uno dei loro scopi più importanti.

Dovrebbe esserci ampio spazio per la comunicazione sugli obiettivi dell'organizzazione o del dipartimento e su come le persone si inseriscono nel quadro - il contributo che ci si aspetta che diano. È possibile fornire informazioni su eventi e cambiamenti significativi nell'organizzazione che avranno un impatto sul ruolo del dipartimento e dei suoi membri.

Una delle obiezioni che si possono fare a questo libero flusso di informazioni è che alcune di esse saranno riservate. Ma il bisogno di riservatezza è spesso sopravvalutato. Se alle persone viene trasmessa la sensazione di non potersi fidare di informazioni riservate, non farà molto per la loro motivazione.

Bilanciamento della performance passata con il potenziale futuro

Tradizionalmente, ai manager di linea è stato chiesto di prevedere il potenziale di promozione dei loro subordinati. Ma questo li ha messi in una posizione difficile a meno che non abbiano una buona comprensione dei requisiti (dimensioni e capacità chiave) dei ruoli per i quali il loro personale può avere un potenziale. Ciò è improbabile in molti casi, sebbene lo sviluppo di "mappe di carriera" che definiscono le capacità richieste in ruoli diversi ea diversi livelli può fornire informazioni inestimabili.

In termini generali, la performance passata non è necessariamente un buon predittore di potenziale a meno che non contenga prestazioni relative a dimensioni che sono presenti anche nel ruolo previsto.

A causa di questi problemi, le valutazioni del potenziale sono ora incluse meno frequentemente come parte della riunione di revisione delle prestazioni. Sono più spesso svolti come esercizio separato, a volte per mezzo di centri di valutazione.