Manutenzione produttiva totale
introduzione
La manutenzione produttiva totale (TPM) è un concetto per le attività di manutenzione. Nella struttura, la manutenzione produttiva totale assomiglia a molti aspetti del Total Quality Management (TQM), come l'empowerment dei dipendenti, l'impegno della direzione, la definizione degli obiettivi a lungo termine, ecc.
Inoltre, i cambiamenti nella mentalità del personale rispetto ai loro incarichi e responsabilità sono una delle altre somiglianze tra i due.
La manutenzione è uno degli aspetti chiave di qualsiasi organizzazione. Quando si tratta di manutenzione, potrebbe rappresentare molti domini e aree all'interno di un'organizzazione aziendale.
Affinché un'organizzazione funzioni correttamente, ogni processo, attività e risorsa in esecuzione dovrebbe essere adeguatamente mantenuta per la sua qualità, efficacia e altri fattori di produttività.
Il TPM è il processo che porta sotto i riflettori l'aspetto della manutenzione dell'organizzazione. Sebbene la manutenzione fosse considerata un'attività senza scopo di lucro dalle metodologie di gestione tradizionali, TPM vi pone un freno.
Con l'enfasi sul TPM, i tempi di inattività per la manutenzione sono diventati parte integrante del processo di produzione stesso. Ora, gli eventi di manutenzione sono adeguatamente programmati ed eseguiti con piani organizzati.
Gli eventi di manutenzione non vengono più compressi quando le esigenze di produzione sono basse o il flusso di materiale ridotto nelle linee di produzione.
Praticando il TPM, le organizzazioni possono evitare interruzioni impreviste della produzione ed evitare manutenzioni non programmate.
La storia
Il genitore di TPM è TQM. Il TQM si è evoluto dopo le preoccupazioni sulla qualità che il Giappone aveva dopo la seconda guerra mondiale.
Nell'ambito del TQM, è stata esaminata la manutenzione dell'impianto. Sebbene il TQM sia una delle migliori metodologie di qualità per le organizzazioni, alcuni dei concetti di TQM non si adattavano o non funzionavano correttamente nell'area della manutenzione.
Pertanto, c'era la necessità di sviluppare un ramo separato delle pratiche al fine di affrontare condizioni uniche e problemi relativi alla manutenzione. Questo è il modo in cui TPM è stato introdotto come figlio di TQM.
Sebbene ci sia una storia dietro l'origine su TPM, l'origine stessa è contestata da molte parti.
Alcuni credono che i concetti di TPM siano stati introdotti dai produttori americani circa quarant'anni fa e altri ritengono che il TPM sia stato introdotto dai produttori giapponesi di dispositivi elettrici per autoveicoli. Indipendentemente dall'origine, ora TPM può essere utilizzato in tutto il mondo.
L'implemento
Prima di iniziare a implementare i concetti del TPM per l'organizzazione, i dipendenti dell'organizzazione dovrebbero essere convinti dell'impegno del top management nei confronti del TPM.
Questo è il primo passo verso la creazione di buone pratiche TPM nell'organizzazione, come mostrato di seguito.
Per enfatizzare l'impegno della direzione superiore, l'organizzazione può nominare un coordinatore TPM. Quindi è responsabilità del coordinatore istruire il personale sui concetti del TPM.
Per questo, il coordinatore TPM può elaborare un programma di formazione progettato internamente o assunto dall'esterno dell'organizzazione. Di solito, per stabilire i concetti TPM in un'organizzazione, ci vuole molto tempo.
Una volta che il coordinatore è convinto della disponibilità del personale, viene eseguito il team di "studio e azione". Questi team di azione di solito includono le persone che si interfacciano direttamente con i problemi di manutenzione.
In questi team possono essere inclusi anche operatori di macchina, supervisori di turno, meccanici e rappresentanti della direzione superiore. Di solito, il coordinatore dovrebbe guidare ogni squadra fino a quando non vengono scelti i responsabili della squadra.
Quindi, ai team di "studio e azione" vengono assegnate le responsabilità delle rispettive aree. Il team dovrebbe analizzare le aree problematiche e fornire una serie di suggerimenti e possibili soluzioni.
Quando si tratta di studiare i problemi in questione, è in corso un processo di benchmarking in parallelo. Nel benchmarking, l'organizzazione identifica determinate soglie di produttività definite per determinati macchinari e processi del settore.
Una volta identificate le misure adeguate per correggere i problemi, è il momento di applicarle nella pratica. Come misura di sicurezza, queste misure vengono applicate solo a un'area o una macchina nella linea di produzione.
Questo funge da programma pilota e il team TPM può misurare il risultato senza mettere a rischio la produttività dell'intera azienda. Se il risultato è positivo, le stesse misure vengono applicate alla serie successiva di macchine o aree. Seguendo un processo incrementale, TPM riduce al minimo i potenziali rischi.
I risultati
La maggior parte delle aziende manifatturiere di prima classe del mondo segue il TPM come pratica integrata nelle proprie organizzazioni. Ford, Harley Davidson e Dana Corp. sono solo alcuni da menzionare.
Tutti questi cittadini aziendali di prim'ordine hanno segnalato tassi elevati di miglioramenti della produttività dopo l'implementazione di TPM. Come riferimento, quasi tutte le aziende che hanno adottato TPM hanno segnalato miglioramenti della produttività vicini al 50% in molte aree.
Conclusione
Oggi, con la crescente concorrenza e mercati difficili, TPM può decidere il successo o il fallimento di un'azienda. TPM è un programma collaudato da molti anni e le organizzazioni, soprattutto nel settore manifatturiero, possono adottare questa metodologia senza alcun rischio.
I dipendenti e la dirigenza superiore dovrebbero essere istruiti in TPM entro il momento in cui viene implementato. L'organizzazione dovrebbe avere obiettivi a lungo termine per TPM.